“在我从事这项工作的35年中，我从未见过一家公司摆脱危机，并以这种方式完全击败竞争。”哈佛商学院前院长尼丁·诺里亚（Nitin Nohria）教授，也是皇家加勒比集团（Royal Caribbean Group）的新案例研究的首席作者。由两部分组成的教学案件 - “皇家加勒比集团：导航危机” - 在COVID-19大流行病开始时从财务上免费落下该公司，这是其作为邮轮业绩最佳品牌的出现。 大流行一开始，皇家加勒比海享受了创纪录的一年。它有61艘船，收入超过110亿美元，并在中国和加勒比海地区进行扩张的积极计划。 2020年3月14日，该公司在全球范围内停止了所有航行。随后的是收入的18个月关闭，重新归还数千名船员的争夺以及保持流动性和长期生存能力的战略转变。 皇家加勒比集团首席执行官Richard Fain和首席财务官Jason Liberty（如上图所示）（后来将接任Fain担任首席执行官）进行了挑战。他们通过发行125％的未来巡航积分来暂停建设，保留了宾客付款，并依靠长期的银行关系来通过创新的工具（例如优先保证的票据）来筹集资金。事实证明，皇家加勒比海的60亿美元担保票据比竞争对手的稀释债券少了。 在上个月在海洋之星上与贸易媒体的问答期间，Liberty指出，皇家加勒比的执行力是投资者信托的原因。他说：“我们的资产负债表比公司历史上的历史要好。” “我们执行我们要做的事情 - 信任就是一切。” 危机期间，皇家加勒比海还优先考虑旅行顾问的支持。该公司尊重取消巡航的委员会，创建了一项耗资4000万美元的零利益贷款计划，并启动了由销售高级副总裁Vicki Freed领导的定期更新。这项投资获得了回报，几乎所有贷款都偿还并增加了顾问忠诚度。 哈佛大学的研究将皇家加勒比海的大部分反弹归功于一种强调创新，跨职能团队合作和客人满意度的文化。该公司将其船只保持在“温暖的上篮”中，该船可以更快，更便宜的重新开始。在整个危机中，它还继续投资于船舶设计，目的地基础设施和数字工具。 Liberty在媒体会议上回应了这一点，理由是该公司品牌始终如一。他说：“我们整个业务的平均NP在70北部。您很难在地球上找到一家获得这些分数的公司。” Liberty将其中的很大一部分归因于机组人员的表现和满足客人的期望。他说：“这产生了信任。” 创新在关闭期间并没有停止。皇家加勒比海船布局，重新构想了土地体验，并最终确定了图标类的设计。到2024年推出的海洋图标时，该船不仅被定位为新的船只，而且是新产品类别。根据这项研究，这有助于将Cruise Leader Royal Caribbean重新放置为度假品牌领导者。 在他的问答中，自由增强了更广泛的愿景。他说：“当客人不与我们在一起时，我们深深地扎根于他们的工作。”他解释了拿骚皇家海滩俱乐部（Royal Beach Club）的推动，在Cococay的完美一天以及即将在墨西哥的Perfect Day。他说：“我们要确保当我们的客人去那些不同的地方时，他们会获得与船上发生的事情相匹配的度假体验。” Liberty补充说，该公司进入河流巡航（现在是Celebrity Cruises品牌正在开发中）将不仅仅是一个附带项目。他说：“这不是一种爱好。” “我们将是河流空间中的重要参与者，”该方法将“小型化”较小船只上的名人边缘级客人体验。 即使有这些扩展，皇家加勒比海的核心财务复苏也引起了行业的关注。哈佛案详细介绍了该公司如何达到其“ Trifecta”目标 - 每次可用的乘客巡游日，青少年ROIC和双位数EPS的Triple-Vigit EBITDA提前18个月。到2024年，该公司的股票已攀升162％，仅在NVIDIA和META之后，在标准普尔500指数上排名第三。 Liberty告诉媒体，该公司的债务比率下降到2.5倍。他说：“我们业务的倍数现在开始扩大。” “现在我们将交付巨大的信任。” 该信托已扩展到皇家加勒比海的未来计划。哈佛大学的研究通过研究公司成功的文化基础结束了：对长期思维，利益相关者的包容和适应性领导的信念。在他的问答期间，Liberty将皇家加勒比人描述为“体验公司”，而不仅仅是邮轮。他说：“我们希望在我们所做的一切方面表现出色。” “而且我认为这就是为什么我们如此成功。”有关更多信息，请访问www.royalcaribbeangroup.com。

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